HRBP已經(jīng)成為國內(nèi)人力資源領(lǐng)域的熱門話題。從各企業(yè)招聘HRBP的需求來看,，企業(yè)已經(jīng)意識到HRBP的重要性。
的確,，人力資源想要在組織中有穩(wěn)固的地位和更為長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須尋求一種方式能將自身的專業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化為組織的使用價(jià)值,。而在這眾多的方式中，成為企業(yè)業(yè)務(wù)合作伙伴成為當(dāng)前主流的趨勢,。
但是，面對這樣的一個轉(zhuǎn)型,，HR BP其實(shí)也有很多的困惑，怎么轉(zhuǎn),？有沒有成熟的模型可以參考？HR BP如何發(fā)揮作用,，還是只是變了名稱而已？不懂業(yè)務(wù)HR BP,，如何幫助業(yè)務(wù)？如何將自身的價(jià)值轉(zhuǎn)化為使用價(jià)值,？
在這種情況下，需要HR BP踏踏實(shí)實(shí)地在探索中求發(fā)展,，發(fā)揮HR BP的智慧,。同時,，筆者也從HR BP的定位,、HR BP的3D支撐體系,、實(shí)際應(yīng)用案例及對HR BP實(shí)施的建議等四個方面,，對HR BP的有效落地進(jìn)行了初步探討,。
一,、“我愿意蹲下來，陪你做一只蘑菇”——HR BP的定位
HR Business Partner（HR BP）應(yīng)該是怎樣的角色,？目前企業(yè)中的HR BP在業(yè)務(wù)部門面前，更多是從屬角色,，從事的多是事務(wù)性工作,，HR BP不了解業(yè)務(wù),，更不了解戰(zhàn)略,。
然而，很多HR BP,，不甘于這樣的從屬角色,，內(nèi)心更希望扮演“軍師”的角色，擬定戰(zhàn)略,，編撰制度,，為決策提供。
可現(xiàn)實(shí)是,，“軍師”的謀慮與智慧無法在企業(yè)中有效發(fā)揮，無法將人力資源的專業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)急需的使用價(jià)值,。
無奈之余，筆者曾聽到一位HR BP這樣抱怨業(yè)務(wù)部門：“他們,，都不專業(yè)！”殊不知,，在業(yè)務(wù)部門的眼里，這種和業(yè)務(wù)已經(jīng)分離的“專業(yè)”究竟能有多少價(jià)值呢,？想做好HR BP,，我們得先客觀地認(rèn)識自己的“定位”,。
從字面上理解：HR Business Partner,，體現(xiàn)了其涵蓋的三重角色。首先,，HR BP是懂得人力資源知識和技能，并具有實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的管理人才,。能以實(shí)踐為基礎(chǔ),，去理解人力資源各個模塊。
筆者認(rèn)為一個優(yōu)秀的HRBP能夠?qū)⑷肆Y源知識,、技能,、案例柔碎了咽下去，變成實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)吐出來,。
其次,，要理解業(yè)務(wù),。本來想用“了解”這個詞，但是想想,，還是用“理解”,，理解=了解+感同身受,。在目前經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，生意不那么好做,，各行各業(yè)都有著自己的困境,，各位老板,、業(yè)務(wù)經(jīng)理也都有著自己的壓力。
華為從前的企業(yè)內(nèi)刊中有個模塊“知心大姐”,，專門傾聽員工的煩惱。老板,、業(yè)務(wù)經(jīng)理又何嘗不需要這樣一位知心大姐呢,？
也許,， HR BP們，應(yīng)放下身段,，用心去體會業(yè)務(wù)，分擔(dān)他們的喜悅,，也感同身受他們的焦慮。
最后，在建立了信任的基礎(chǔ)上,，HR BP更是合作伙伴。筆者所在的咨詢行業(yè),，管這種Partner叫做合伙人。合伙人,，必須有價(jià)值,，這種價(jià)值是獨(dú)立思考能力、診斷問題能力,、咨詢及建議能力,。
HR BP要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實(shí)舉措,，影響業(yè)務(wù)做出正確決定,，并推動實(shí)施，最后形成知識技能沉淀,，為組織未來發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗(yàn),。
二、“HRBP的前世今生”——HRBP產(chǎn)生的原因及3D支撐體系
企業(yè)人力資源部大多按照職能塊劃分團(tuán)隊(duì),，（例如招聘,、薪酬、培訓(xùn)）,，各模塊進(jìn)行制度,、流程、規(guī)范的編制,，然后公布,，形成公司的一項(xiàng)政策，從上而下的推行,。
推行中,，往往遇到很多阻礙，甚至出現(xiàn)制度文件被掛在墻上,，時間久了掉在地上,，難以有效執(zhí)行的情況。在這種背景下,，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)總覺得人力資源政策缺乏對一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。事實(shí)上,，這種傳統(tǒng)的HR運(yùn)作模式阻礙了HR價(jià)值的創(chuàng)造,。
要實(shí)現(xiàn)HR增值,，可以向業(yè)務(wù)營銷學(xué)習(xí),，快速反應(yīng)，專業(yè)化分工,，定制化服務(wù)。這就涉及到對HR的組織重新設(shè)計(jì)的問題,，就是將HR的角色一分為三,。這種運(yùn)行模式的變化更有助于提升HR的效率和效能,。
這就是由IBM商業(yè)研究院提出的3D框架——“三角形”人力資源管理服務(wù)模式（如圖）?！叭切巍比肆Y源服務(wù)模式的三個角色分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR BP），人力資源專業(yè)部門專家（HR COE）（center of expertise）和共享服務(wù)中心HR SSC （HR shared service center）,。
“三角形”人力資源管理服務(wù)模式服務(wù)于客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細(xì)分理論,，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：
1、高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織,、人才、文化,、制度及變革管理等方面的支持,。
2,、中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具,。
3,、員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問,，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動合同,、入職手續(xù),、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化,，第3類客戶的需求相對標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間,。
同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求,，為此HR BP角色應(yīng)運(yùn)而生,。他們主要的時間用于挖掘內(nèi)部客戶需求,，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求,，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。
但是,，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務(wù)和HR各領(lǐng)域知識,。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下,，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要,，這就是HR COE（center of expertise）,。
HR COE的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似于HR的技術(shù)專家,，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向,、創(chuàng)新HR的政策,、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持,。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略,、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來,。同時,，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的,，存在標(biāo)準(zhǔn)化,、規(guī)?；目赡堋?nbsp;
因此,，這就出現(xiàn)了HR SSC （HR shared service center）,。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢,，幫助HR BP和HR COE從事務(wù)性工作解脫出來,。
HR的角色一分為三還有其他的好處，既同時實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性,。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是,，滿足了某個業(yè)務(wù)部門的需要,，就會影響整個公司一致性,，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會抱怨HR不解決問題,。
角色一分為三后,，三者的使命分別如下：
HR BP的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問題,。
HR COE的使命是確保全公司政策,、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性，并基于HR BP反饋的業(yè)務(wù)需求,，在整體一致的框架下保留適度靈活性,。
HR SSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這三個支柱共同作用,，從而實(shí)現(xiàn)矛盾的平衡,。
三、以“組織人才盤點(diǎn)”項(xiàng)目為例,，向聯(lián)想的HR BP學(xué)習(xí)
聯(lián)想的HR BP確實(shí)發(fā)揮了很大的作用,，根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)人力資源高級總監(jiān)宋潔的描述，在聯(lián)想,，HR跟業(yè)務(wù)之間是伙伴關(guān)系,。HR BP去了解業(yè)務(wù)的需求、業(yè)務(wù)的策略,，然后通過HR BP的專業(yè)知識,、專業(yè)能力，或者整合職能團(tuán)隊(duì)的支持,，給業(yè)務(wù)提供HR 的解決方案,，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),。
舉個具體的例子，“組織人才盤點(diǎn)”是聯(lián)想做得非常好的一個項(xiàng)目,，這也是HR BP助力業(yè)務(wù)發(fā)展的典型例子,。聯(lián)想HR BP做組織人才盤點(diǎn)的時候，首先要了解業(yè)務(wù)的策略是怎樣的,，從業(yè)務(wù)策略出發(fā)制定人力資源戰(zhàn)略,。
然后再來看看現(xiàn)有的組織、人才是否能夠滿足業(yè)務(wù)策略的需求,。通常聯(lián)想HR BP會先對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點(diǎn),，看它能不能支撐戰(zhàn)略實(shí)施，如果不能支撐,，需要做哪些調(diào)整,。
然后是對人才進(jìn)行盤點(diǎn)，組織現(xiàn)有的人才是怎樣的,？人才的儲備是怎樣的,？要支持這樣的一個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，現(xiàn)有的人才是不是足夠的,？還需要增加哪些新的技能,、哪些新的崗位？聯(lián)想需要的這些人才和能力,，是自己培養(yǎng)還是外部招聘,，還是通過資源整合？
最后聯(lián)想HR BP關(guān)注繼任者計(jì)劃,，保證公司的關(guān)鍵崗位都有短期和中長期的繼任人選,，聯(lián)想HR BP對繼任者也有針對性的培養(yǎng)計(jì)劃。這是HR BP 與業(yè)務(wù)管理者一起完成的,，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)是owner,，HR BP是facilitator、consultant和process owner.這些組織和人才盤點(diǎn)的策略得到了管理層上下一致的認(rèn)可之后,，聯(lián)想HR BP就會在接下來的時間真正落實(shí)到行動上,。
在組織方面，聯(lián)想HR BP會在什么時間做哪些調(diào)整,。在人才方面,，哪些人需要發(fā)展，哪些人可能要調(diào)換,，要引進(jìn)哪些人,，或者培養(yǎng)哪些技能，這些都會有相應(yīng)的責(zé)任人,。
所以,，聯(lián)想每年業(yè)務(wù)策略完成和組織人才盤點(diǎn)之后,，新財(cái)年伊始一般都會有一個組織調(diào)整，這就是組織人才盤點(diǎn)的一個結(jié)果,。
現(xiàn)在聯(lián)想對HR BP的勝任力又提出了更高的要求,，Outside-In的理念與能力的培養(yǎng)已經(jīng)深入人心，HR BP除了了解業(yè)務(wù),，還要外視,，了解外部行業(yè)的發(fā)展和客戶的需求，明確外部條件變化對內(nèi)部組織和人才發(fā)展提出的挑戰(zhàn)與機(jī)會,。
人力資源戰(zhàn)略本身就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心組成部分,，HR BP本身也是業(yè)務(wù)管理者，管理的是公司最寶貴的資源——人才,。HR BP其實(shí)與業(yè)務(wù)是完全融合在一起的,。
四、“把支部建在連隊(duì)上”——阿里巴巴的中國特色：政委體系
基礎(chǔ)職能建設(shè)和政委體系是阿里巴巴人力資源發(fā)展的兩個重要階段,?；A(chǔ)職能建設(shè)重點(diǎn)在于搭建一套能夠促進(jìn)阿里巴巴發(fā)展的基礎(chǔ)管理框架，包括薪酬體系,、績效考核體系、人員培養(yǎng)發(fā)展體系,。政委體系,，則吸收了“把支部建在連隊(duì)上”的戰(zhàn)略思想。
毛|澤|東在總結(jié)井岡山斗爭經(jīng)驗(yàn)時深刻指出：“紅軍所以艱難奮戰(zhàn)而不潰散,，支部建在連上是一個重要原因,。” 政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證,。
阿里巴巴B2B超過半數(shù)的政委都是由具有豐富一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),、懂得業(yè)務(wù)運(yùn)作的人擔(dān)任。按照馬云的說法,，他們就是各個部門的2號人物,，在文化建設(shè)和組織保證方面具有很大話語權(quán)和決策權(quán)。準(zhǔn)確地說,，各個功能部門的個性化運(yùn)作方式,，就是由各自的1號人物與政委一起決定的。
政委是業(yè)務(wù)的合作伙伴,，使命就是保證道德大方向,、傳承價(jià)值觀、建設(shè)好所匹配的隊(duì)伍,?？偙O(jiān)以上是一個位置配一個政委,，覆蓋總監(jiān)的管轄范圍，之下則是幾個部門共享一個政委,。
打造政委體系的第一個步驟就是定位,。
遵照政委體系的管理規(guī)則，政委與業(yè)務(wù)主管的關(guān)系不能是一團(tuán)和氣,，而是一種作用力與反作用力的關(guān)系,。政委是站在1號人物對立的立場，形成這個組織最大的,、契合市場,、契合發(fā)展階段的最佳團(tuán)隊(duì)和文化特質(zhì)。
之所以要讓政委扮演反對派的角色,，是因?yàn)榭焖俪砷L中的阿里巴巴,，每一塊業(yè)務(wù)發(fā)展速度都太快，但并不是都很成熟,，這時,，通過政委的不斷提問和質(zhì)疑，就能督促他們從更多維度思考管理問題,，彌補(bǔ)管理經(jīng)驗(yàn)的不足,，在一定程度上降低決策風(fēng)險(xiǎn)。
HR政委可以幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理做很多事情,，比如,，推動業(yè)務(wù)經(jīng)理與下屬之間的信任融合，創(chuàng)建基于公司價(jià)值觀的部門文化,，充當(dāng)部門員工的心理咨詢師,，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理配備組織能力，并和業(yè)務(wù)經(jīng)理一起制定員工薪資等,。
政委從最基礎(chǔ)的HR工作開始,，然后漸漸向上升，依照政委級別P6體系來區(qū)別政治地位,。為什么這樣,？
因?yàn)镠R必須心智成熟、社會經(jīng)驗(yàn)豐富,，不需要有多么世故跟圓滑,，但需要知道這個世界不單有黑有白，也有很多灰,?！鞍住辈灰欢ㄔ谶@個時機(jī)上是好的，“黑”也不是這個時機(jī)上最差的，需要HR對很多問題有一個全面的認(rèn)識,，然后選擇最佳路徑,，推進(jìn)事情的進(jìn)展。
此外,，政委日常的工作中,，大量時間參與業(yè)績評價(jià)，主要是看高層怎么管理和輔導(dǎo)下屬,，看一個總監(jiān)怎么反饋個人和團(tuán)隊(duì)的問題,，哪里需要更好，哪里需要幫助,，形式是談話,。
政委大部分時間要談話，要進(jìn)入這些重要的場景里觀察,、跟進(jìn)和反饋,。最后，政委選擇相應(yīng)的員工談話,，他們要找出員工中的TOP5,，還必須讓一些人離開組織。政委參與業(yè)務(wù)方向決策,、組織架構(gòu)調(diào)整,、核心人員任用和重點(diǎn)任務(wù)部署。
五,、“幫助HR轉(zhuǎn)型”——給企業(yè)實(shí)施HRBP的建議
一項(xiàng)針對已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn),，有53%的公司認(rèn)為HR BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉(zhuǎn)型成功,。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：
1,、發(fā)展HR BP的技能
如前所說,，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HR BP既具備業(yè)務(wù)知識，又需要全方位掌握人力資源技能,。
目前企業(yè)中,，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HR BP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢,，但是,，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其目前的企業(yè)管理者,，由于普遍比較年輕,，往往難以清晰表達(dá)自己對于人力資源的需求到底是什么。
這就需要系統(tǒng)提升HR BP的咨詢技能,，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識,，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求,，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HR BP崗位之前,，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備,。
2、幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備
HR BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應(yīng)該干什么,，因此還是回到老路來要求HR BP,，因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色,，會做什么,，不會做什么，做好期望管理,。
很多企業(yè)因?yàn)镠R BP到底應(yīng)該向誰匯報(bào)而困惑,，在最開始推行HR BP時，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報(bào),，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當(dāng)成是自己人,，有足夠的空間來發(fā)揮HR BP的作用。
3,、幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來
HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3—5年的時間,，在過渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HR BP產(chǎn)生挫敗感,。
解決這個問題的辦法是在HR BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作的初級角色,，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的HR BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作,，而在共享服務(wù)中心充分建立后,，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。
